Warum hat Kontrolle einen schlechten Ruf und ist zur Prozessoptimierung dennoch unverzichtbar?

SysBizz_Blog_Prozessmanagement

Kennen Sie das: Sie haben einen Auftrag vergeben, an einen Lieferanten oder auch an einen Mitarbeiter. Es geht um Geld, Termine und die Qualität der Ausführung.
Das Ergebnis liegt Ihnen am Herzen und deshalb finden Sie es vollkommen normal, ja geradezu Ihre Pflicht, regelmäßig nachzufragen nach dem Stand der Dinge. Sie wollen einfach wissen, ob mit Ihrem Auftrag alles im Lot ist oder Sie eingreifen müssen.

Welche Erfahrungen machen Sie mit Kontrolle?

Sind Ihre Auftragnehmer zugänglich oder reagieren Sie unterschwellig eher abweisend bis genervt? Dieser Artikel beschreibt, warum das so ist und wie man diese Situation vermeidet.

Wenn ich mich mit Kunden über Projektmanagement Methoden unterhalte, werden diverse Werkzeuge und Vorgehensweisen angeführt, insbesondere Spezifikationen, Pläne, Problemlösung, Ziele setzen und Ziele erreichen.
Wie sieht die Lösung aus?

Auch im betrieblichen Tagesgeschäft geht es z.B. um Aufgaben, Verantwortung, Projekte, Aufträge, Strategie und Erfolg. Kaum jemals spricht jemand über das Thema Kontrolle! Gut, die Floskel „alles unter Kontrolle“ kommt vor, aber das hat nichts mit Ergebniskontrolle zu tun.

Wenn ich das Thema Kontrolle anspreche, z.B. in einem Satz wie „Wenn Sie eine Aufgabe an einen Mitarbeiter geben, wie kontrollieren Sie, dass sie entsprechend Ihrem Auftrag erledigt wurde?“ dann kommen sehr häufig schwammige Aussagen, mit Inhalten, in denen es um Vertrauen, generelle Zielsetzungen etc. geht.

Klare Aussagen zu „definierten Kontrollschritten“, um Ergebnisse sicherzustellen, sind Mangelware. Es entsteht der Eindruck, dass Kontrolle ungeliebt und vor allem „etwas unsexy“ ist.

Kontrolle ist offensichtlich ein schwieriges Thema. Warum ist das so?

Ich habe hinsichtlich Leistungskontrolle Extreme kennengelernt. Im Engineering in der Automobilindustrie, wo ich hervorragend qualifizierte Ingenieure führte, war „Kontrolle“ so etwas wie das „Unwort des Jahrhunderts“. Keiner wollte kontrollieren und noch weniger wollten sich „freischaffende Top-Leister“ kontrollieren lassen.

Es ging häufig ins Eingemachte, bis hin zu Kündigungsdrohungen, wenn die Frage auf Ziele setzen, Ziele erreichen und die Effizienz der gewählten Lösungswege kam. Ich musste geduldig und sehr diplomatisch vorgehen, um die unvermeidbaren Fragen zu stellen.

In einem Mittelstandskonzern, im Rahmen eines Restrukturierungsprojekts, stellte ich ungläubig fest, dass es in einzelnen Abteilungen de facto keine Leistungskontrolle gab. Mitarbeiter erhielten Aufgaben und arbeiteten sie nach Gutdünken bis hin zu Kundenauslieferung ab.

Der Kontrollmechanismus drehte in diesem Fall die Schleife über den Kunden. Wenn nichts zurückkam, war die Welt in Ordnung. Wenn nicht und Kundenbeanstandungen zu verzeichnen waren, wurde eben nachgebessert, mit oft fatalen Folgen durch verlorenes Vertrauen auf der Kundenseite und hohe Gewährleistungskosten.

Es sind offensichtliche Defizite in der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die dazu führen, dass Kontrollschritte in Form von gezielten Fragen unterbleiben, weil sie zu unangenehmen Situationen führen.

Unangenehm ist das Thema auch durch ein offensichtlich etwas verschobenes Selbstverständnis der betroffenen Mitarbeiter, die Nachfragen und Ergebniskontrolle als Angriff und Akt des Misstrauens empfinden und entsprechend abwehrend reagieren.

Wie sieht die Lösung aus?

Zunächst ist es eine Frage der Kultur, Kontrollschritte als notwendig und selbstverständlich zu beachten.

Die gesamte Evolution funktioniert nach dem Prinzip, das nach William Edwards Deming (1900-1993) als „Deming Kreis“ bezeichnet wird. Entsprechend den vier Schritten Plan-Do-Check-Act auch als PDCA-Kreis bezeichnet.

In der deutschen Übersetzung wird daraus der PTCA-Zyklus: Planen –Tun (Durchführen) – Checken (Überprüfen) – Aktion (Agieren, Handeln).

Etwas Neues zu machen und zu sehen, wie es sich bewährt, danach die nächste Verbesserung einzuführen und wieder das Ergebnis zu betrachten: Über "Versuch und Irrtum" in Milliarden von kleinen Schritten ist unsere heutige Welt incl. dem Menschen entstanden.

Wenn wir Versuch und Irrtum durch Versuch, Ergebnisanalyse und gezielte Verbesserung ersetzen, dann sind wir bei PDCA angelangt, wie von Deming beschrieben.

Die Empfehlung ist es, diese vier Schritte zur Grundlage jeder Aufgabenbearbeitung zu machen, sie von vorneherein einzubauen in den Projektablauf und damit „Blutdruck“ durch erforderliche Kontrollschritte erst gar nicht aufkommen zu lassen.

Das Vorgehen wird insbesondere dann auf eine rationale Ebene gebracht, wenn das PDCA-Vorgehen geschult und fest verankert wird, insbesondere im Management-System.

Prozessoptimierung und kontinuierlicher Verbesserungsprozess können nur erfolgreich sein, wenn die PDCA-Systematik laufend und konsequent angewendet wird.

Das SysBizz Vorgehen als Beispiel für einen kontrollierten Projektablauf

Um alles „unter Kontrolle“ zu haben, muss alles kontrolliert werden. Das bedeutet aber nicht, einen „Kontrollwahn“ zu entfalten, sondern es sind Prozesse zu installieren, die von den betroffenen Fach- und Führungskräften verstanden und damit auch akzeptiert werden.

SysBizz Projektablauf mit Prozessoptimierung

Das SysBizz Projektschema in der Abbildung zeigt das Vorgehen, in dem die Elemente Analyse, Definieren des Handlungsbedarfs, Setzen von Prioritäten und Festlegen von Maßnahmen, die in die Umsetzung gehen, klar festgeschrieben sind.

Die Abbildung zeigt, dass es nach diesem Prinzip zwei Ebenen gibt, auf denen das PDCA-Prinzip verwirklicht wird.

Erstens, auf der Ebene der globalen Prioritäten.

Dazu werden in regelmäßigen Reviews die erreichten Ergebnisse gegenüber der Ausgangssituation abgeglichen und die Prioritäten in der Projektbearbeitung überprüft.

Wird dabei festgestellt, dass ein bestimmtes Thema sich stark verbessert hat, kann es in der Priorität der Bearbeitung reduziert werden.

Frei werdende Ressourcen werden dann auf andere Themen umgeleitet.

Zweitens, auf der Detail Ebene, wo einzelne Problemlösungsansätze eingeführt werden.

Diese werden in Ihrer Wirkung überprüft und nach Bedarf optimiert, bis sich die festgelegten Ergebnisse zeigen.

So lange die einmal gesetzten übergeordneten Prioritäten Gültigkeit haben, wird die Optimierung auf dieser Ebene vorangebracht.

Mit diesem Vorgehen wird sichergestellt, dass mit optimalem Einsatz der verfügbaren Personal- und Finanzbudgets laufend und gezielt Verbesserungen im Unternehmen erreicht werden.

Warum ist ein kontrolliertes Vorgehen besser als einfach nur zu kontrollieren?

Ich komme zurück auf die Ausführungen hinsichtlich „Kontrolle als persönliche Kritik verstehen“ im Vergleich zu prozessorientiertem Vorgehen.

Ein prozessorientiertes Vorgehen, wie nach dem SysBizz Prinzip, ist nur möglich, wenn die Prozesse allen betroffenen Mitarbeitern vor ihrer Anwendung in Schulungen nahe gebracht werden.

Betroffene werden damit zu Beteiligten und können verstehen, was erreicht werden soll und wozu die einzelnen Schritte, auch die Kontrollschritte, dienen.

Zudem versetzen festgelegte Prozesse die Bearbeiter in die Lage, die einzelnen Schritte selbst zu gestalten und somit nicht mehr „Opfer“ kritischer Fragen zu sein, sondern den Finger laufend am „Prozessdrücker“ zu haben.

Fazit und für Sie zum Mitnehmen

1. „Kontrolle“ hat nichts mit Misstrauen zu tun, sondern ist ein wesentlicher Prozessschritt, um sicherzustellen, dass eingesetzte Ressourcen zu den erwarteten Ergebnissen führen.

2. Im Deming Kreis, auch PDCA-Methode genannt, ist in nur vier Schritten festgehalten, wie durch Planen, Ausführen, Kontrollieren und Verbessern in geregelter Form Projekte erfolgreich abgewickelt werden können.

3. Die emotionale Komponente von Kontrolle, also das Auffassen von Nachfragen als persönliche Kritik oder Misstrauen, wird am besten dadurch verhindert, dass die PDCA-Vorgehensweise in dokumentierte Prozesse einfließt, die im Management-System verankert werden.

4. Durch die Kommunikation der prozessorientierten Vorgehensweisen werden Betroffene zu Beteiligten gemacht und in die Lage versetzt, alle Prozessschritte incl. Kontrolle aktiv voranzutreiben.

Friedrich Renoth

Friedrich Renoth, Dipl.-Ing. Maschinenbau, Ist Geschäftsführer der ProXpert GmbH und hat 30 Jahre Erfahrung als Führungskraft in der Automobilindustrie, Geschäftsführer im mittelständischen Maschinenbau und Restrukturierungs-Spezialist. Heute gibt Friedrich sein Wissen als Industrie 4.0 Experte für den Mittelstand weiter. Seine wichtigste Prinzipien (u.a.) sind: „Wenn du es genau betrachtest, ist es ganz einfach“ sowie „SNS – Schaffe, net Schwätze“ und „ZDF – Zahlen, Daten, Fakten“.

Klicken Sie hier, um einen Kommentar unten

Schreibe einen Kommentar:

YouTube aktivieren?

Auf dieser Seite gibt es mind. ein YouTube Video. Cookies für diese Website wurden abgelehnt. Dadurch können keine YouTube Videos mehr angezeigt werden, weil YouTube ohne Cookies und Tracking Mechanismen nicht funktioniert. Willst du YouTube dennoch freischalten?